访问广汇汽车董事、首席执行官王震

   王震在上一个东家通用电气服务的13年里，最让他回味的事情是卖掉通用在印度一个长年亏损的企业，因为在这件事情上，他的所有专业知识、领导力得以浓缩体现。

　　现在，作为广汇汽车服务股份公司CEO，王震希望能做成一件值得他一生回味的事——让广汇成为全中国甚至全世界汽车销售服务第一品牌，他设定的时间表是到2016年。

　　部分梦想提前到来。5月8日，中国汽车流通行业百强排行榜发布，广汇凭借2011年整车销售41.21万台、营业额640.88亿元的成绩，第一次坐上中国汽车流通业头把交椅。

　　能否从此稳固王位还难下定论，中国第一与世界第一还有差距，销量冠军与“第一品牌”也并不等同，但这个冠军头衔对王震和广汇来说仍具有历史性意义。

　　就《汽车商业评论》了解，庞大2011年丢掉王座是因为商用车市场严重下滑和巨资购买土地自建店300余家有关，随着这批新店进入正轨和代理高端品牌比例上升，庞大在2013年将迎来新一轮反攻，谁胜谁负，还有悬念。

　　而随着产业整合加剧，通过超级并购再产生几家冠军级集团的概率也在大大增加，行业第一的争夺将更加扑朔迷离，千亿级汽车经销商集团的诞生时刻也将越来越近。

　　成为全中国甚至全世界汽车销售服务第一品牌是一项艰巨又挑战性十足的任务，以“聚焦中西部”和“聚焦中高档品牌”为核心发展战略的广汇占据了增长空间最大的两个领域，从现状和趋势来看，广汇至少是这一目标的有力竞争者之一。

　　广汇汽车董事、首席执行官王震

　　并购并非是它的全部

　　在中国汽车经销商集团中，广汇与庞大是截然不同的两种风格。

　　广汇只做乘用车、代理品牌集中于中高端；庞大以商用车起家，商用车和微车占据不小份额。

　　广汇善于资本运作、大规模兼并收购；庞大也不可避免地收购，但更青睐以自建店方式扩张。

　　广汇聚焦于汽车销售服务产业链；庞大尝试入主萨博、兴建汽车产业园，业务趋向多元化。

　　职业经理人团队是广汇的一大特色；而庞大高管大部分仍是随创始人庞庆华打天下的旧臣。

　　与企业掌舵人交流会发现，广汇大部分精力投入于如何不折不扣执行厂商要求、如何进一步精细化关系；而庞大将创新视为企业第一生命力。

　　广汇闻名业界的标签是资本运作、兼并收购，而这又是时下汽车流通业的大势所趋。

　　四川第二大经销商集团申蓉是广汇的最新兼并对象，申蓉2010年营业额47亿元，位列百强经销商第37位，目前收购所涉及汽车品牌正向厂商报备，部分已经获批，其余还在审批流程中。收购完成后，广汇的规模将再跃上一个台阶。

　　响亮的标签也许掩盖了广汇真正的核心竞争力。经销商需要规模，但仅有规模无法成为强者，甚至不能长久生存，这个行业的蛇吞象并购并不少见。

　　“1000个舢板用麻绳绑在一起够大，一个大浪过来就翻掉了。一定要打造优质的航空母舰才能抗风浪。”王震在2012年5月接受《汽车商业评论》采访时说，比规模更重要的是经营质量，当行业生态变得增长放缓、利润下降、竞争加剧时，经营质量尤为致命。

　　2011年，尽管车市整体增速放缓，广汇营业额仍然增长了30%左右，剔除收购因素，广汇自身的增长约占15%，是乘用车整体市场增幅的3倍。数据基本可以说明广汇的行业第一不只来自规模，还来自经营质量。

　　“要做航空母舰一定要从精细化管理、建立团队、服务客户开始。”王震说出了广汇真正的核心竞争力。这家企业“认真、用心、激情、信念、决心”的十字工作理念并没有什么特别，首当其冲的“认真”二字恰恰道出了其成功的原因。

　　去年，王震送给集团所有店面总经理和管理层《拥抱你的客户》这本书，目的是启发员工研究客户，意识到客户的重要性，找到客户需求，帮助客户创造价值。

　　他说：“同一个品牌的客户也是不一样的，你怎么样去拥抱你的客户，有时候你能叫出他名字就是一种拥抱，有时候你帮他想到主意是一种拥抱。核心是以客户为焦点，我们的发展就是靠客户的认同。”

　　在增长放缓、竞争加剧、利润下降的时代，汽车流通行业越来越难做。王震认为这反而是好事，因为过去10年中这个行业有太多暴利，涌入了太多投机者，“对真正想在这个行业做长久、精耕细作、基业长青的企业来说创造了更多机会，投机越来越少，更多地是每天用一分钱、两分钱更好地服务客户。”

　　那么如何能够更好地服务客户？在王震看来，精细化管理以及优秀的团队，让关注客户、关注服务成为水到渠成之事。

　　广汇汽车全国版图

　　精细化管理没有什么秘诀

　　什么是汽车经销商的精细化管理？

　　王震举了一个简单例子：端一杯水。粗放管理只看结果，杯子端过去放下就行。精细化管理则要关注过程的每一个环节和细节：顾客可能需要喝什么样的饮料，热水、常温水还是冰水，倒好饮料后杯底、杯体是否有水渍，有没有放在顾客最容易拿到的舒服位置，有没有随杯子递上一张纸巾……

　　广汇十字工作理念中的“认真、用心”已经为精细化管理提供了基本要求和无限空间，“世界上怕就怕认真二字”，只要认真，所有细节都可以被反复雕琢。

　　王震认为，精细化管理没有什么秘诀，就是把厂家的要求一五一十地、扎扎实实地做到。比如厂家所说的保安的引导、对产品知识的了解、客户的关怀，甚至客户离开的时候要目送客户消失，等等都要做到。

　　“关键在于执行过程中没有把它一致性地落地。”王震觉得精细化管理其实很简单，厂家已经做了最好的标准，经销商只需要100%执行，再加上科学的考核足矣。

　　广汇自己开发的KPI核心指标考核系统为这种管理方式提供了工具。传统的经销商管理根据报表，比如2月初看到1月业绩报表，如果发现问题，即使当月做出调整对策并下发，3月才能完整执行，4月初看到效果，一个周期需要小半年时间。

　　KPI系统简单快速，每天上午10点以后总部就可以看到前一天所有4S店的销量、价格、库存、维修等核心数据，保证管理层在第一时间了解每家单店的实时信息，以便迅速反应、迅速调整。

　　运用这个系统，集团可以将预算分解到各个单店，每个单店将全年预算分解到季度、月、周。如果超过预算范围，总部就会查找原因。总部及各级管理层每周开会，看报表、数据、指标，发现问题后进行分析，发出计划指令，再跟踪监控实施情况。

　　目前，广汇的业务分布于全国20个省市自治区，涉及近40个品牌，拥有近400家4S店、3万多员工，KPI系统为如此庞大的商业网络如何实现信息的上传下达、高效快速的令行禁止提供了管理保障。

　　在当前的中国汽车业，经销商与厂商关系微妙，二者既是合作伙伴，又存在利益分配矛盾。经销商对商务政策、服务流程、神秘采购的抱怨几乎不绝于耳。

　　广汇是特殊的一个。王震认为“厂商的要求是合理的，而且很细致。有经销商认为不合理是因为以前市场太好，我们过多时间是在走捷径，没有去关注管理和服务。”同样一个品牌，经销商之间、4S店之间的经营差异就是经销商管理水平参差不齐的体现，因为产品、服务标准完全相同，不同的是人。

　　对厂商要求达不到、达到还是超越决定了经销商的命运。王震给《汽车商业评论》记者例举了一个他考察过的案例：

　　同一个城市两个不同品牌A与B，A品牌的业绩在全国都远远领先于B品牌，只有在该城市，B品牌远远超过A品牌，原因是该城市B品牌的经销商从起步时就恪守厂商标准，甚至超越厂商标准。

　　广汇内部就有这样的例子。2009年被广汇并购时，山西必高奔驰店是一个年亏损800万元的烂摊子，到2010年底该店盈利800万元，并在2011年从售后服务满意度全国倒数第一变为全国第一。

　　山西必高奔驰店是广汇精细化管理效果的典型代表。“一个店总曾对我说，严格执行厂商要求、精细化管理就像生活中的一些好习惯。如果以前从来不刷牙，现在要天天刷牙会觉得很痛苦，但如果养成习惯就没有感觉了，变成一种自然而然的常态。”王震说。