移植沃尔沃安全基因 吉利二次转型打碰撞牌【2】

冲刺一线市场

      与此同时，吉利从2007年实施的战略转型也取得了初步成功，熊猫和帝豪在同档车中的价格不是最低的，但销量却明显好于其他自主品牌，特别是帝豪已经出现了月销9000辆的好成绩。

      吉利战略转型始于2007年5月，当时吉利从自身的实践中就预感到，汽车这个行业靠价格便宜、打价格战，已经很难维持下去了。所以要从战略上进行彻底改变，毅然决定从 “造老百姓买得起的好车”，转向“造最安全、最环保、最节能的好车”，把技术领先、品质领先和服务领先作为吉利在新的历史时期的发展战略和企业战略转型的核心思想。

      根据这一战略转型要求，从2007年5月开始，吉利率先在国内汽车企业实施从“价格优势”向“技术领先”转变的战略转型。

      虽然首战告捷，不过，刘金良自己也不得不承认，虽然在二三线乃至四线五线城市，吉利的保有量是比较高的，但在一线城市，仍然是吉利的弱项。去年10月份，吉利帝豪、全球鹰和英伦三大品牌以组团方式集中亮相上海，建成了整个华东地区最大的3品牌于一体的4S旗舰店。吹响了吉利向主流的一线城市进攻的号角。

      不过，在一线大城市，由于众多原因，仍然是合资品牌的天下。而赵福全坦言，“虽然吉利一些产品我们已经赶上甚至超过合资品牌。但与合资品牌相比，品牌溢价能力仍然比较低。”

      二次转型,吉利提出的是从“技术领先”转向品质领先，与技术领先最大的区别，品质领先将落实到具体的车型上，并且是整辆车综合的提升，以高品质的车型，进而提升品牌。

      “你要想在品牌上有所突破，必须在品质上有所突破，而反映品质最核心的东西就是安全，这是有一个逻辑在里面的，抓住一件事扎扎实实做好，安全是消费者最愿意买单。”赵福全说。

保四争五仍是挑战

      虽然，目前这个碰撞实验室谈不上高标准，但已经具备了“应试能力”，能够按照“国标”进行碰撞试验。

      提起往事，赵福全深有感触。2007年年初，同样是C-NACP测评，自主品牌集体失色，特别是吉利自由舰，只得了两颗星。

      三年来，吉利每年拿出销售额的10%左右投入研发。仅新的研究院，三期总共要投入3亿元人民币左右。同时，赵福全也对研究院进行了大刀阔斧的改革。

      “过去的吉利拥有多个汽车研究院，各个生产基地也有部分研发能力，虽然各具特色，但没有体系，不成规模，一个生产基地只有30多名开发人员，连一款车的研发力量都不够，何谈真正的研发能力？”赵福全回忆。

      不过，2006年底开始，吉利对全集团的研发队伍进行调整组合，重新布局。在集团层面，成立了集团产品战略委员会、产品项目指导委员会和技术部，分别负责集团技术研发的战略决策和集团技术工作的组织与管理。在这个研发体系中，各层次职责明晰，主要的研发力量形成了“拳头”，承担了产品和技术创新的主要职责，资源共享，协同作战，大大提高了研发效率。

      赵福全则承诺，以后吉利上市的所有新车都要实现“保四争五”的目标，即包括经济型车在内，至少要达到C-NACP碰撞四颗星的成绩，其中80%的车型要争取达到C-NACP碰撞五颗星的成绩。

      “对于合资品牌来说，这或许并不算难，但对于吉利这样以性价比取胜的企业，如何在取得碰撞星级的同时，继续保持性价比的优势，确实是一个挑战。”资深分析师钟师认为。

      “成本肯定会有所增加，但由于我们量的提升，也会在分摊很多开发的成本，如果就一款车这个成本会增加很大，但是当你有五款车十款车这个成本增加很有效。具体的数据不方便在这透露，但是我们是很有竞争力的。”对于可能带来的成本增加，赵福全表示。

      作为DCC对话和交流的委员会九位成员之一，赵福全透露吉利与沃尔沃之间也在不断进行交流。“我们之间一点点增加交流，将来肯定会有很多收益。”赵福全说。