袁小林解码沃尔沃格局观：定力加持危机感与前瞻性

沃尔沃是一家怎样的企业？这家企业有一群怎样的人？他们在做什么样的事？

7月中旬一场暴雨突袭北京，瞬间打乱了这座2000万人口特大城市里各个阶层的生活节奏。这也正像刚刚走过半年的2018中国车市，在众多不确定因素的突然叠加之下，不同段位的车圈玩家们也或主动、或被动的开始新一轮的调整与适应。

所不同的是，暴雨来的快去的也快，人们的生活很快恢复正常。而身处旋涡中心的车企们，无论是快速应变，还是迅速瞄准未来走向、找到新的发力点和突进方向，都是一件极其考验眼界、智慧与体系能力的大事。

于是，远离暴雨中心选址山青水绿的浙江安吉，沃尔沃用一场别开生面的年中媒体沟通会，讲述了沃尔沃走过的这半年和即将开启的下一个十年。

在接受媒体采访时，沃尔沃汽车集团全球高级副总裁，亚太区总裁兼CEO袁小林半认真半开玩笑的说，这次沃尔沃就是要把上面提到的那三个“哲学问题”讲清楚。

我在沃尔沃的7年+半年 

▲沃尔沃汽车集团全球高级副总裁，亚太区总裁兼CEO 袁小林

不久前，沃尔沃汽车公布了2018年上半年财报。其半年营业额达到1229亿瑞典克朗，同比增长23.6%；营业利润则达到78亿瑞典克朗，同比增长15.7%，这也意味着其上半年营业利润率达到6.4%，取得有史以来同期的最佳成绩。

在中国市场，沃尔沃战绩同样是节节攀升。数据显示，沃尔沃上半年在华总销量为61,480辆，同比增长18.4%，领先于沃尔沃汽车集团全球大盘的涨势，并且领先于中国豪华车市场销量的增幅。

交出这样的期中“成绩单”，袁小林说他“并不感到意外，只是水到渠成的事。”在他看来，很多人看到的是沃尔沃现在取得的成绩，习惯于去分析沃尔沃现在的产品结构，面临的市场态势，却总爱忽略一个事实：“沃尔沃并不是在这半年成长起来的。”

“沃尔沃一直坚持打造体系能力，不图短期的发展。”袁小林说，最关键的问题是“一定要想清楚，什么问题是短期时间内需要必须解决的，什么事情是需要在中长期必须做到的。”

一组关键数据是，从2010年到2017年，沃尔沃汽车从被吉利收购之后走过了一段筚路蓝缕的“复兴之路”。2010年沃尔沃在华销量刚过3万台，2017年远远超过11万台；从当时的员工人数只有188人，到2017年沃尔沃中国员工已经接近8000人。 

从2010年到2017年，沃尔沃在华经销商数量从83家跃升至226家，从没有工厂发展到4家生产基地，从不到100家的本土供应商到拥有556家，更拥有了一座研发中心、一座设计中心。并实现在华销售10款车型，国产化3款车型。

袁小林说，这是“沃尔沃汽车在中国打下的良好基础”，也让他更有信心面对“越来越广阔的中国市场。”

这背后的逻辑是，依托吉利收购沃尔沃后给予的强有力支持，沃尔沃表现出了“高度的前瞻力、对于未来的规划力，以及在复杂状况下修炼出的‘定力’。”

他举例到，“2010年沃尔沃制定了四缸发动机、2.0排量，打造模块化平台的策略，很多人质疑沃尔沃根本不懂什么是豪华车。”事实证明，“沃尔沃在全球的任何地方都没有出现过排放违规的困扰，并预留了传统发动机配备插电混合动力的技术，这在今天依然是领先的。”

而现在，“根据市场发展方向进行前瞻性布局”，这一“沃尔沃汽车体系特有的能力”再次展现了出来。一份针对下一个十年中期的全新战略目标，又将成为沃尔沃全力以赴的新方向。

十年中期发展的路径和底气 

今年6月初，沃尔沃汽车集团正式宣布了下一个阶段的全新发展战略，包含了未来发展的目标、主要努力的方向，以及实现的路径三大方面。    

简而言之，从目标而言，在下一个10年中期，沃尔沃汽车要成为全球汽车行业引领者，并从纯粹的汽车制造商，转型为消费者出行服务商。

在未来努力的方向上，战略规划也特别提出了到下一个10年中期，沃尔沃汽车的年销量中有50%将是纯电动车。其次，未来销量中，将有1/3将是自动驾驶汽车；并且，到下个10年中期，沃尔沃销售的50%的汽车将采用合约购车的模式。

此外，战略规划还清晰的在财务和运营层面提出了明确的路径：首先，沃尔沃汽车希望借助全球三大地区销量和营收的增长，以及愈加丰富的产品序列，在盈利能力上与其他豪华汽车制造商一较高下；同时，受益于未来旗下附属子品牌以及集团兄弟公司所带来的产业协同优势，不断降低采购成本，分摊开发费用，实现更大的规模经济效益。

有人说，“沃尔沃的这个战略规划，听起来不错，但是不是过于理想化，沃尔沃汽车作为一家传统汽车制造商，是否过于激进了？”

袁小林的回答是：“作为一个汽车公司，扎扎实实地把目标提出来，沃尔沃想要做到的，就是在汽车领域的众多竞争者中独树一帜。”

他还透露到，这份战略规划是源自一种切身的危机感和紧迫感。“我问李书福董事长对沃尔沃满不满意？他的回答很简单：不满意。因为还可以做的更好。”

袁小林告诉大家，李书福董事长对沃尔沃的要求是：未来的汽车行业有巨大的创新机会，但同样也面临各种严峻的挑战，必须未雨绸缪。作为传统汽车生产商，如何发挥自己的优势，抓住“四化”等新机遇，充分发挥作为汽车行业领军者的价值，就是沃尔沃汽车要思考的问题。这些也是十年中期发展规划所着重体现的要旨。

在他看来，现在的沃尔沃汽车已经摆出了引领者的姿态，对未来车型架构的设想，以及应对汽车行业所面临的挑战都有了清晰的判断。但仍然有一个不容忽视的问题，那就是“如何从道的层面、术的层面，真正去审视沃尔沃同中国消费者的文化契合点，诠释出沃尔沃更大的品牌价值。”

“马拉松”视阈下的“以人为尊”论 

▲高空索道上的袁小林

熟悉袁小林的人都知道，这是汽车圈高管中狂热的马拉松爱好者。他告诉大家，从2007年跑马拉松，到2013年跑进4个小时，期间进行了大量的训练。而第一次以跑进4小时是在斯德哥尔摩4℃的气温中。

“当时冻的手都没有感觉了，我开玩笑说肯定是冻的，必须得快跑才能不冷。但我心里知道，如果没有前面几年不断地积累跑量，气温再低我也跑不进4小时。”

这套“马拉松理论”也被他运用到了企业管理中，特别是构建与消费者的情感纽带，进行品牌建设的过程中。

袁小林说，沃尔沃汽车一直强调的“以人为尊”，无论做什么，都是围绕着人。以人为尊、想你所想、护你所爱、唯你不同，就是希望从这些角度把人作为核心表达出来。

在这一过程中，“很重要的一点就是需要不断输出和强化，包括尝试一些创新的方式。”

他强调到，品牌建设是长期性、综合性的工作，并且要沿着一个方向持续努力，每一个触点、每一个不同的机会都要确保向外界阐述正向的价值。这也是从市场端、公关端、销售端，包括在公司工作的每一个部门，都需要能够持续保持明确的状态和方向。

就拿这次年中媒体沟通会来说，之所以说“别开生面”，正体现在环节设置上。在正式的深入沟通前，沃尔沃先与大家进行了一次包括高空索道等多种项目在内的团建活动。

站在索道上的袁小林依然不忘向媒体们强调，“站上高处才知道真正的感觉是什么，信心满满的人或许恐惧，但只有克服恐惧才能愈战愈勇。”

袁小林将之类比为，从品牌到市场需要迈过品牌基础和整个商业体系的关键门槛，特别是在中国发展这么快的市场中，必须要付出更大的努力，才能跟上市场发展的节奏。

所以，沃尔沃要快速赢得市场，就需要有完善的体系能力，这样才能发挥出品牌的真正价值，才能被消费者持续认可。“这是站在高处最大的挑战之一，也是必须克服的困难之一。”

在采访接近尾声的时候，袁小林握紧拳头，斩钉截铁的说到：“我们非常清楚地了解自己所在公司的发展状况，有什么文化，朝着什么目标在努力。”他说，沃尔沃已经找到了打开宝盒的钥匙，那就是“好奇心、团队协作和创造力”。