为错误买单
没有标准的裁员,似乎暴露了比亚迪管理的混乱。“时间太紧,人数太多,老大也不知道怎么办,于是做出这样荒谬的决策,实际上从另一方面反映出一个问题,就是至少从现在来看,管理还是六战区老大的短板,至少没有预见性,没有能力平衡好裁员这件事情。”一位比亚迪员工告诉记者。
比亚迪管理层管理混乱是事实,比亚迪内部没有一个很明确制度,朝令夕改比较普遍,没有明确制度支撑的比亚迪在内部管理上助长了这样一种现象,下面的人喜欢掩盖事实,报喜不报忧已经成为习惯。
转型中的比亚迪同样要补上现代企业制度这一课。老板得不到真实信息,或者得到的信息过于乐观,肯定会信心膨胀并做出错误决策,制定不切实际的任务,经销商库存越来越大,到经销商受不了的时候只能选择退网。“当然王总太权威了,下面人害怕他,有时也不敢讲真话。”上述比亚迪员工补充道。
2009年比亚迪发展非常顺利,年销量成倍增至45万,也就是在那个时候,制定了2010年要达到80万辆的目标。“当时我们对外宣称是要产销80万辆,实际上我们对内是要求达到100万辆。但实际情况是,在2009年底的时候我们已经大规模压库了。”上述员工表示,最恐怖的压库量是达到了五比一到六比一之间,就是每个月压5-6个月的销量。
比亚迪人员鼎盛时,每一个4S店会派一个区域经理和一个运营经理,而现在是一个区域经理管十来家店。“当时的职能机构很庞大,到处都是人。我们也很清楚,要不了这么多人,但大家都相信自己有能力能留下来。”上述员工表示。
比亚迪从2009年底就疯狂招人,一直招到2010年4、5月份,那时候经销商渠道也达到了顶峰,大概1200家,如此大规模的招人和扩张是针对2010年80万销量来执行的,但是当80万没法实现时,这样的人员规模就明显臃肿了。
比亚迪的确在为自己的错误买单。“实际上从去年年会之后压货量已经有所缓和了,为什么比亚迪今年销量下滑特别严重,客观地讲,就是今年开始着手一方面提升经销商的满意度,一方面提升品质。今年以来比亚迪积压的库存不大,对经销商也是比较温和。”上诉人士告诉记者。
王传福认错员工安心? 比亚迪进入三年调整期
裁员只是调整的开始
如王传福所言,比亚迪的调整期将持续到2013年,来自比亚迪一线销售的消息表明,在裁员之后,部分合网和渠道下沉将是比亚迪经销商网络调整的重点。
“在吉林省、内蒙古、安徽,一些人口少点的省可能会采用这种方式。第一是计划要合网,经销商数量上还要精简些,不是说不开发新经销商了,可能不会那么快。还有下一步公司这块要做渠道下沉,就是把我们迷你4S店开到县级市。大部分4S店还是在地级市。下一步要去好一点的县城。”一位比亚迪区域经理提醒说,在县城开4S店可能会影响地级市经销商利益,这可能又是一个考验。
昔日的分网,似乎成了比亚迪亲手为自己埋下的苦果,这也在大多数自主品牌身上得到印证。“从分网本身来讲,它没有什么错误,分网能吸纳更多资金,分网的出发点就是为了照顾小的经销商,因为卖全系车型他没有实力。卖车不光要有车,还要颜色和配置。这些就需要很大的库存。当初分网是为了吸收更多资金,也是为了减轻小经销商压力。”上述区域经理告诉记者。
但是分网的一个重要前提是:要有足够产品支撑。“我们车型实在太少了,一个网络只卖一款车,比如A3网络,只销售一款G3,你让人家怎么活?”而在这样的情况下,对于G3并非准确的定位和市场的误判更是“雪上加霜”。“当时我们自己想得很好,A3肯定会热卖,结果招了那么多A3网,三四百家。去年退网的经销商大部分是A3网。”
G3不成功,成了比亚迪的转折。“G3这款车就是F3的升级版,但G3刚出来的时候,定位就是城市白领,比亚迪是想通过G3打合资品牌的,而比亚迪的品牌价值和认可度没那么高。”上述人士表示,G3的销量比预期差太多了,月销量最高也就5000多台,而当时上市半年的目标就是月销过万。
比亚迪的误判迅速被竞争对手抓住,在G3之后上市的长城腾翼C30抓住定价的空隙,定价在F3和G3之间,月销量很快蹿升到一万台。
比亚迪后来意识到了问题,G3去年开始降价,对腾翼C30打击不小。“它今年还是很火,但是势头已经没有去年那么猛了。G3性价比真的是非常高,但是它前期市场没做好,很难再起来了。”上述区域经理告诉记者。
关于比亚迪的未来,王传福9日表示,“之前没想到会进入现在这个要持续三年左右的调整期,但比亚迪将保证每年20%-30%的销售增量,力争完成2015年中国第一的目标。”
然而对于凭借F3创造销售神话的比亚迪来说,未来中国汽车市场上,再犯一次错误的机会没有了,重复F3“神话”的机会也微乎其微。
“在没有负面新闻,今年能再有两到三款新车型成功上市的前提下,2015年,比亚迪是不是中国第一,还真是胜负未定。比亚迪的灵活性还是有的,它的生存能力也是很强的,这可能跟王传福这个人有关系吧,他有这种魄力。”一位被裁掉的员工最后告诉记者。