国内汽车经销商寡头出走“华容道”【2】

　　卖车里的袍哥文化

　　“单一4S店经营得好的，店长几乎都是创业就跟老板干的，后来招的职业经理人证明并不好用。就像梁山一百单八将，每人给他一个山头都能管好。”付强感叹很多经销商并不是宋江。

　　目前中国的汽车经销商行业集团化大概有三种业态：第一种是区域强势经销商集团，其特点是致力于每一区域的精耕细作，第二种是单一品牌经销商集团，如利星行，其特点是通过标杆学习和对单一品牌的理解，形成良好的市场声誉和影响力。第三种是多品牌跨区域经销商集团，如中升，广汇，正通，庞大。但是真正成功的跨区域多品牌经销商集团却凤毛麟角，原因就是管理幅度和区域管理跨度的问题导致效率降低。

　　庞大、中升、广汇们凭什么整合，怎样把在别人手里不赚钱的企业买过来还要赚钱？“这涉及到业态，收益结构的问题。整合会把集团撑大，通过整合业务平台，比如营销资源共享等，还有就是通过管理模式的导入，降低成本优化效率。”陈玮认为具备这样能力才可以整合，不然并购甚至会把企业拖垮。

　　中升并购百得利50%股份，是建立在经营业绩改善基础上的并购方和被并购方的双赢。由于百得利今年财务翻番，预计全年可完成4个亿的利润，从中升的角度看，用较低的代价买到了一块优秀资产，并形成了实质的财务贡献，百得利的董事也赢了，不仅得到了10亿的现金，由于拥有剩余50%的股份，今年还可以分红2亿元。

　　中国汽车并购还在成长期，经销商集团在扩张过程中“招安式”并购非常普遍，其特点只是财务并购，下达预算，人事任命，没有进一步整合的动作，这样容易造成人员流失、盈利下降的后果。

　　在北京奔驰副总经理付强眼里，卖车存在一种袍哥文化，少谋略，缺思想。粗枝大叶，不讲细节。付此前在斯柯达负责销售，他曾调查发现，许多经销商店越来越多，经营能力却在下降。原因很简单：目前大的经销商集团旗下都有数个品牌，虽然经销商管理流程各厂家相差无几，照办就是，但是不同品牌的定位和产品竞争力差异很大，无法做到各店都套用一套标准化。

　　“单一4S店经营得好的，店长几乎都是创业就跟老板干的，后来招的职业经理人证明并不好用。就像梁山一百单八将，每人给他一个山头都能管好。”付强感叹很多经销商并不是宋江，“这方面中升相对做得好些。”

　　“并购远远不止是财务行为，而是两个企业之间文化的融合，一系列的调整动作，否则并购也就失去了它的意义。”陈玮反复强调，中升收购百得利，主要是看中百得利的资产结构。今年中升给百得利下达的财务预算是3亿元，实际执行结果比目标要好。

　　9月18日，中升集团被美国《福布斯》选为2011 亚洲最佳上市公司 50 强。该评选标准是，收入或市场资本不少于30亿美元，连续5年赢利，并结合企业近期财务情况、股价变化及发展前景等指标综合评估而成。

　　在中升并购百得利之后，2011年汽车流通企业最大的并购案例就是正通55%收购中汽南方。2011年中汽南方业绩并不理想，从它的增长空间看，路虎也要打破中汽南方一家独大的销售市场，另外路虎的城市展厅将会全部要求改建成4S店。改建成4S店过程中会涉及很多投资，业务延续性是否会受影响，也是其他经销商关心的。